Организационная культура как элемент управления организацией. Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредованным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру,

⁰

Федеральное агентство по образованию

Пермский государственный технический университет

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа

по организационному поведению

на тему: Характеристики организационной культуры

Выполнила студентка

Гуманитарного факультета

Заочного отделения

Специальность:

Менеджмент организации

Проверил преподаватель:

Введение 4

Характеристика предприятия 5

Основные параметры организационной культуры 8

Развитие организационной культуры 9

Развитие организационной культуры «Практической Магии» руководство проводит через обучение работников, а также мотивирование их деятельности, в основном это материальное стимулирование. 9

Знания, навыки, умения работники приобретают на семинарах, обучениях, которые проводят представители компаний-поставщиков. На этих семинарах повышается уровень знаний по ассортиментному ряду, специфике производства товаров, качественным характеристикам. 9

Регулярно проводятся тренинги по технике продаж, предпродажной подготовке товаров, техники выкладки товаров. 9

Работник ожидает от организации достойную заработную плату, карьерного роста, понимания и сотрудничества, а так же хороших условий туда. Во всей сети «Практическая Магия» существуют такие конкурсы как: «Лучший отдел», «Лучший продавец», «Хеллоуин». Победители этих конкурсов получают призы..Так же в организации существуют такие льготы как, декретный отпуск, оплачиваемый больничный, оплачиваемый очередной отпуск. 9

Предложения, по улучшению результатов работы персонала. 14

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как: 14

Заключение 16

Список использованных источников 17

Введение

Человек – это субъект культуры; в своей деятельности, поступках, мыслях, переживаниях он опирается на общечеловеческие, духовные и нравственные установки; культура, как онтологические корни, которые питают и взращивают личность, обеспечивая человека образцами и средствами решения личностных задач.

Носителями организационной культуры являются ее сотрудники. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей, и становиться атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Для характеристики организационной культуры выбранного предприятия необходимо разобрать следующие пункты:

Представить краткую характеристику организации.

Описать основные параметры организационной культуры на предприятии и определить их влияние на трудовое поведение.

Охарактеризовать действия руководства по развитию организационной культуры.

Представить предложения, направленные на улучшение результатов работы персонала.

Характеристика предприятия

«Практическая Магия – сеть парфюмерных супермаркетов» ЧП Кошляк отдел ЦУМ, является магазином из торговой сети самообслуживания «Практическая Магия», включающая 33 отдела в городе Перми и 6 магазинов в других городах области.

Основной деятельностью сети является продажа бытовой химии, косметики, парфюмерии. Режим работы отдела 11 часов, что определяет сменный график работы (две смены по 10 часов). Магазин самообслуживания отличается возможностью выбора для покупателя, то есть задачей работников такого магазина является предоставление товаров отвечающих требованиям покупателя. Организация (отдел) имеет линейную структуру управления, при которой всей полнотой власти обладает руководитель конкретного отдела, осуществляющий непосредственное управление всеми сотрудниками. Если брать во внимание стиль управления, то предпочтительным является директивный стиль, при котором решения принимаются руководителем индивидуально. При таком управлении преобладают административные методы воздействия, строящиеся на формальных, традиционных средствах стимулирования и мотивирования труда работников: система премирования, поощрения, штрафов, наказаний. Численность персонала отдела насчитывает 25 человек. В структуру работников входят: продавцы – консультанты, продавцы – кассиры, старший отдела, старший смены, операторы ПК. График работы для продавцов-консультантов, продавцов-кассиров, операторов ПК скользящий – 4 через 2. График работы старшего отдела - вторник-суббота, воскресенье, понедельник – выходной; старшего смены – воскресенье – четверг, пятница, суббота – выходной; график смен – скользящий.

Если брать во внимание половозрастной состав сотрудников, то преобладающим полом является женский, а возраст колеблется в пределах от 18 до 25 лет. Образование большинства работников не выше средне профессионального, встречаются, и такие которые имеют только среднее образование, некоторые работники имеют высшее образование, но не связанное с торговлей, в основном – это студенты заочного отделения.

В организации система продвижения по службе представлена в виде категорий, начиная с 3 и заканчивая 1 категорией. Различающиеся между собой размером оклада, мерой самостоятельности при принятии решения, ответственности.

В организации существует высокая степень неопределенности. Зачастую работник даже не знает целей своей организации, которые она стремиться достичь, не говоря уж о мисси организации. Хотя каждому работнику выдают должностную инструкцию, за соблюдение которой они расписываются в специальном журнале. Должностная инструкция продавца представляет список обязанностей по выполнению работы, причем этот список детально характеризует всю сущность деятельности работника. Зафиксированы также права работника и организации. Контроль над соблюдением обязанностей осуществляется непосредственно старшим отдела, а также старшим смены. Если раньше перерыв на обед не регламентировался, то в последнее время сотрудники расписывались уже за ознакомление с новой должностной инструкцией, в которой четко распределено время для обеда и отдыха.

К нормативным документам в области управления персоналом также относится положение о премировании работников – это также является нововведением, если раньше зарплата состояла из должностного оклада, а также стимулирующей надбавки, которые зависят от категории работника, то теперь к этому добавилась премия в размере 12% от суммы должностного оклада. Начисление премии зависит от качества работы каждого работника. За качеством и надлежащим исполнением трудовых обязанностей следит старший сменой, которая в конце каждой рабочей недели заполняет на каждого сотрудника оценочный лист, в нем отражены замечания к работе сотрудника. Если работа сотрудника не удовлетворяет руководителя он вправе снизить размер премии или лишить ее совсем. При этом сотрудник заблаговременно об этом не осведомляется, а узнает только при получении зарплаты. Этот оценочный лист играет важную роль при аттестации сотрудников.

В организации практически отсутствует стабильность персонала по причине высокой текучести кадров. Из-за высокой текучести кадров изменилась и программа найма и отбора персонала. При приеме на работу учитывается только возраст работника, следовательно, отбора практически нет, а есть только привлечение и найм.

Основные параметры организационной культуры

Организационная культура включает в себя множество характеристик, но основными параметрами культуры являются:

Внешняя атрибутика организации (стиль одежды сотрудников, форма их поведения и т.п.) т.е. то, что заметно покупателю;

Внутренняя среда организации (различные подготовки сотрудников, их жизнь внутри организации: взаимоотношения, устои сотрудников, коммуникации) т.е. то, что стимулирует их к работе в этой организации;

Развитие работников, их обучение и мотивирование.

В целом организационную культуру «Практической Магии» можно отнести к бюрократическому типу. Организация направляется сильным руководством, оно определяет лидеров и направления деятельности, желания и интересы отдельных работников подчиняются интересам организации.

Не получая от организации никаких стимулов и компенсаций сотрудник теряет мотивы к совершению своих должностных обязанностей. Находясь в плохих отношениях с коллективом, и ничего при этом не происходит с обеих сторон, работник теряет свое место в нем, а потом и место в организации. Не удовлетворяя своих личных потребностей (карьерный рост, уверенность в завтрашнем дне и т.п.) человек так же теряет мотивы работы, и более того, он начинает искать лучшую работу.

Развитие организационной культуры

Развитие организационной культуры «Практической Магии» руководство проводит через обучение работников, а также мотивирование их деятельности, в основном это материальное стимулирование.

Знания, навыки, умения работники приобретают на семинарах, обучениях, которые проводят представители компаний-поставщиков. На этих семинарах повышается уровень знаний по ассортиментному ряду, специфике производства товаров, качественным характеристикам.

Регулярно проводятся тренинги по технике продаж, предпродажной подготовке товаров, техники выкладки товаров.

На предприятии материальное стимулирование происходит через:

заработную плату, повышение категории;

премии (за личные достижения, за перевыполнение плана);

продажа товаров своим сотрудникам со скидкой, предоставление товара «под зарплату»;

двойная оплата за работу в праздничные дни.

Заработную плату работник получает по своей категории, поэтому если в ходе аттестации у работника повышается категория (аттестация происходит каждые шесть месяца), то его производительность повышается.

В отделе уровень премии зависит от итогов деятельности за прошедший плановый период. Поэтому, если отдел не перевыполнил план, то сотрудники получают обычную премию 12% (за личные достижения). При перевыполнении плана сотрудники получают еще одну премию к 12% «за перевыполнение плана». Конечно, сети будет невыгодно выплачивать премию, если план был не перевыполнен, поэтому работники заинтересованы в перевыполнении, хотя это происходит только за счет новых сотрудников, которые еще «морально не устали» от этой работы. Но если все-таки не получилось перевыполнить план, то сотрудники не получат премии и производительность труда снизится. Вследствие этого стимулы перестают действовать.

В исследуемой организации используется пятибалльный рейтинговый метод оценки персонала. Аттестация проходит каждые шесть месяцев, о проведении аттестации сообщается за одну неделю до первого этапа. На первой стадии старшие отделов предоставляют руководителю отдела персонала оценочные листы, заполненные на каждого сотрудника. В таком листе содержаться все негативные моменты работы сотрудника: опоздания на работу, прогулы, курение в неположенное время, некачественное исполнение трудовых обязанностей (не выставлен товар, просроченный товар, нет ценников на товар и другие), грубость, агрессия в общении с покупателями, коллегами. Руководитель отдела персонала, используя полученные данные, свои собственные наблюдения, а также данные «тайных» покупателей проставляет баллы в оценочной шкале. В рейтинговой шкале используется 5 показателей деятельности работника: внешний вид, дисциплина, отношение к покупателям, коллегам, скорость выполнения работы, качество работы. На второй стадии проводится тестирование на знание характеристик ассортиментного ряда, знание кассовой дисциплины.

Следующий этап представляет собой собеседование, которое проводит комиссия в составе менеджера руководителя отдела персонала и руководителя отдела развития с каждым сотрудником. В ходе собеседования выявляются положительные и отрицательные стороны работы сотрудника. Беседа носит рекомендательный характер, определяются варианты карьерного роста сотрудника, задачи, достижение которых будет способствовать повышению категории работника.

Практически на каждом этапе проведения аттестации существуют слабые места, которые оказывают нежелательное влияние на результаты оценки.

Во-первых, высока степень субъективизма. Пусть даже самый опытный и беспристрастный человек оценивает работников, не нужно забывать, что он человек, а не машина и у него есть свои предпочтения и свое понимание хорошего и плохого. В данном случае необходимо минимизировать субъективизм до приемлемого уровня, значение которого в меньшей степени способно влиять на результат. Субъективизм проявляется и при оценке руководителем отдела персонала, в основном он ориентируется на информацию, полученную из оценочного листа, его непосредственные наблюдения носят спонтанный характер, как правило, обход каждого отдела осуществляется раз в неделю. К тому же авторитарный стиль управления предполагает отношение к сотрудникам на уровне от плохого от среднего, но встречаются и исключения, это так называемые «любимчики», которые пользуются дополнительными привилегиями и никогда не опасаются за результаты аттестации. Стать «хорошим» для руководителя с авторитарным стилем управления очень сложно, но некоторые добиваются этого, причем разными способами. Понятие хороший сотрудник в данной ситуации не означает, что он такой на самом деле, зачастую это лишь видимость, на самом же деле это может быть очень ленивый и несамостоятельный работник.

Во-вторых, для оценки персонала используется недостаточное количество необходимой информации. Так в оценочном листе отражаются только факты некачественного исполнения работы, недисциплинированность. А положительные моменты, например, работник в течение всей рабочей недели выступал в качестве наставника нового работника, или выходил на работу в свой выходной день, не учитываются. Это в большей степени влияет на мотивацию сотрудников. Поняв, что его деятельность никаким образом не оценивается, он в будущем отказывается от данного типа поведения, считая, что дополнительные физические затраты ни к чему хорошему не приведут.

В-третьих, при оценке используется недостаточное количество показателей, как правило, для каждой должности базовыми являются около10 показателей. Снижение их числа уменьшает затраты времени, но уменьшают и такой показатель оценки как всесторонность.

В-четвертых, нередко случаются такие ситуации, при которых в результате оценки, одному работнику, проработавшему не более трех месяце, повысили категорию, а другому работнику, проработавшему год в данной организации, оставили на прежнем уровне. В данном случае второй работник выражает недовольство данным положением, результатом которого могут явиться как внутриличностный, так и межличностный конфликты. В такой ситуации руководителю отдела пероснала просто необходимо объяснить причины своего решения, определить основные моменты в работе, которыми недовольны оценивающие работника. Такие ситуации встречаются очень часто, и в основном определяют снижение эффективности работы в целом организации.

Подводя итоги данному разделу, можно сказать, что существующая методика оценки персонала с высокой степенью субъективизма, при использовании необходимой информации в недостаточном объеме, является одним из важнейших факторов снижения мотивации, заинтересованности в работе сотрудников. Следовательно, трудовой потенциал сотрудников реализуется не в полной мере, у них появляются пессимистические взгляды на свой карьерный рост, что может привести работника к принятию решения об увольнении, возникают межличностные конфликты, что ухудшает психологический климат коллектива. Перечисленные результаты влияют на снижение эффективности работы организации в целом, на высокий процент текучести кадров, на невыполнение поставленных целей и решение задач.

Предложения, по улучшению результатов работы персонала.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

член организации, способствующей ее успешному функционированию и развитию;

человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

член организации, способный поддерживать хорошие отношения с коллегами;

работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

человек, преданный организации и способный отстаивать ее интересы;

исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а так же степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношениям к индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.

Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходимо усовершенствовать несколько факторов материального стимулирования:

Уровень премии работников не должен зависеть от итогов деятельности предприятия за прошедший плановый период;

Работник должен стимулироваться только за ту работу, которую он выполняет.

Так как в магазинах люди работают по 10 часов, и в некоторых магазинах, в которых расположены отделы, или это отдельные точки нет мест общественного питания, то организация могла бы ввести доставку горячих обедов или обустроить мини-кухни. Конечно, это увеличит материальные издержки предприятия, но за такое проявление внимания сотрудники отзывались бы об организации очень хорошо.

На сегодняшний день многие руководители используют творческий подход к стимулированию персонала, вводят различные премии, не касающиеся заработной платы.

Любой человек хочет, чтобы его признали лучшим, чтобы его заметило начальство, к этому все стремятся. Поэтому, можно ввести социальные соревнования. Отдел, добившийся максимальной выручки по итогам квартала, конечно, это будут не единоличные награды, а для всего отдела, получит ценные подарки. С помощью этих соревнований у компании значительно повыситься объем продаж, возрастет конкурентоспособность и командный дух.

Заключение

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры их действий и поведения. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

культуры 9 1.3. Структура организационной культуры 12 1.4. Содержание организационной культуры 14 Глава 2. Корпоративная культура ИНВЕСТСБЕРБАНК (ОАО) 2.1. Общая характеристика предприятия ...

Организационная культура предприятия (4)

Реферат >> Менеджмент

В широком смысле, термин "управленческая культура" употребляется для характеристики организационно -технических условий и традиций управления... то, что мы объединяем в понятие "организационная культура предприятия" . 3 В неформальной системе тоже есть...

Страница 15 из 20

Основные характеристики организационной (корпоративной) культуры.

В любом из ресторанов «McDonald’s» независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех этой компании объясняется не только вкусовыми качествами пищи, но и сильной организационной культурой. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

Эту корпоративную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Сегодняшние руководители, полностью проникнувшись философией Р. Крока, обычно приходят к решениям, во многом схожим с теми, которые принимал Крок в период его руководства. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald’s», символизирующий стабильность и гармоничность.

Корпоративная культура - это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, не случайно сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

Согласно современному теоретическому подходу, организация, как любая социальная группа, имеет свои правила поведения, роли. ритуалы, героев, ценности. Культурологический подход рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам одной страны рабочие должны способствовать росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.

У каждой организации своя культура. Корпоративная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой, кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно связаны.

Организация обычно создает традиции и нормы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других - конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных аспектов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макроуровне, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев:

Личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

Степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

Направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

Согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

Управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

Контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

Идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

Система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

Конфликтностъ, т. е. готовность отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

Модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура -- это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой -- культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке -- на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше -- хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетии назад. Так, основы современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т. Дж.Уотсоном.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придаст каждой культуре индивидуальность, позволяет ее идентифицировать тем или иным способом.

К основным признакам организационной культуры относятся:

1) отражение в миссии организации ее основных целей;

2) направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

3) степень риска;

4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;

5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

6) степень подчиненности планам и регламентам;

7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

8) преданность или безразличие людей по отношению к организации;

9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10) характер отношения руководства к персоналу;

11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

12) ориентация на стабильность или изменения;

13) источник и роль власти;

14) средства интеграции;

15) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы.

К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и пр.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд -- это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение молодые рабочие и др.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятии (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элементов культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов -- их отношение друг к другу и внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи или миссию организации.

Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, принесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной -- печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1. Многоуровневость. Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.

2. Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности -- предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Организационная культура имеет определенную структуру. Познание организационной культуры начинается с первого «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура процессов, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через органы чувств человека. На этом уровне явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий - «глубинный» - уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, но эти скрытые и принимаемые на веру предположения, тем не менее, направляют поведение людей.

Предлагается рассматривать исследовать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик (табл.14.1.).

Таблица14.1.

Характеристики организационной культуры

Характеристики	Комментарий
1.Осознание работником себя и своего места в организации	Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм
2.Коммуникационная система и язык общения	Использование устной, письменной и устной, невербальной коммуникации, «телефонного права»» и открытости коммуникаций развивается от группы к группе; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций)
3.Ценности и нормы	Нормы как набор предположений и ожиданий в отношений определенного типа поведения, т.е. что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются
4.Трудовая этика и мотивирование	Отношение к работе и ответственность, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, продвижение по службе, индивидуальная или групповая работа
5.Процесс развития работника и мотивирование	Бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин и т.п.
6.Взаимоотношения между людьми	Степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов
7.Осознание времени, отношение к нему и его использование	Степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это
8.Вера во что-то или расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, этичное поведение и т.п.
9.Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, прическа, опрятность, косметика и т.д.
10.Привычки и традиции в еде	Организация питания работников, периодичность и продолжительность питания, продолжительность, совместное питание работников различных уровней и т.п.

В совокупности данные характеристики отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

В организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей. Различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры, но при этом может существовать и контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, среди которых выделяются:

точки концентрации внимания высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критериальная основа отбора, назначения, продвижения и увольнения работников из организации;

структура организации;

система передачи информации и организационные передачи;

мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация.

Феномен организационной культуры представляет собой совокупность определенных элементов (компонентов.) Во-первых, это организационные ценности. Они являются ядром организационной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Под ценностями обычно понимают свойства объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Распределение ценностей в социальной группе, например среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Организационные ценности и нормы – это:

Предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

Процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов; и т.д.);

Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение использования официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций; и т.д.).

Таким образом, всякая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. К. Клакхон считает, что без ценностей жизнь общества была бы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей. Все это можно с уверенностью отвести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней недостаточно. Действительно необходимым условием является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.д.

Следующий компонент организационной культуры – это философия организации, т.е. совокупность основополагающих, ключевых ценностей, отвечающих на вопрос, что является самым важным для данной организации.

Третий компонент организационной культуры обряды, ритуалы и лозунги.

Четвертый компонент – легенды и мифы.

Пятый компонент – обычаи.

Шестой компонент – нормы и стиль поведения.

По мнению других исследователей, культура включает в себя следующие компоненты:

Характеристики поведения при взаимодействии людей такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

Нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания; к нормам относятся так называемые:

- «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

Психологический климат в организации

Первый, наименее обнаруживаемый и глубинный уровень, представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и религиозными представлениями. Недаром немалые трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители различных мировоззрений. В таком случае возникает почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть – это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры.

Другой раздел этого уровня культуры – организационная мифология, внедрение которой – процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников. Если соответствующего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента, космонавта или политического деятеля. В качестве человека-символа может быть привлечен и исторический персонаж.

В свою очередь, Эдгар Шейн предложил схему иерархии уровней организационной культуры, в основе ее лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений (Рис.1.1).

Рис.1.1 Структура организационной культуры Э. Шейна

Данные, скрытые и принимаемые на веру предположения, направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного, и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями – членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень – это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии...), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной куль туры.

Основные свойства организационной культуры представлены на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Свойства организационной культуры

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в организациях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Выступая развивающейся, организационная культура обладает свойством динамичности и в своем движении проходит определенные стадии (Рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Стадии развития организационной культуры

На каждой из представленных стадий проявляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем, однако различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более или менее эффективные.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких организаций являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» в становлении карьеры, достоверность и полнота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и вознаграждаются, что рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать развитию такой быстрорастущей организации, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего, на власть и статус, самоутверждение, иерархию единоначалия. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не вынудят организационную культуру измениться.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

Структурированность организационной культуры означает строгое иерархическое подчинение ее элементов, обладающих своей собственной степенью насущности и приоритетности.

Организационная культура обладает также свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность организационной культуры означает, что внутри ее может быть много локальных структур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным и национальным группам и т.д.

Организационную культуру не следует трактовать как монолитный феномен, как представления, одинаково воспринимаемые всеми сотрудниками организации. В частности, характер и содержание труда могут культивировать специфические методы поведения, ценности, а это, в свою очередь, формирует особую субкультуру (например, рабочие могут обладать иными убеждениями, нормами и поведением по сравнению с управленческим персоналом).

Разделяемость является еще одним важнейшим свойством организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов организационной культуры в качестве собственных.