Тема «Транспортные тарифы и правила их применения. Оптимизация транспортных расходов». Как сократить транспортные расходы

В кризисный период актуальным становится снижени затрат компании за счет сокращения логистических издержек.

Уменьшение затрат на логистику примерно на 1% способно увеличить прибыль компании на 10%.

В связи с этим, ОАО «Промприбор» разработан и уже успешно внедрен в некоторые складские системы перечень мероприятий по оптимизации логистических издержек.

В эти мероприятия входит:

• - выбор рациональной технологии хранения и обработки товаров с учетом характера и величины случайных и сезонных отклонений объемов, номенклатуры товаров, характеристики товарных единиц, специфических условий хранения;
• - оптимизированное сочетание логистических и промышленных мощностей;
• - разработка решений по оптимизации размещения и загрузке оборудования с учетом производственных операций и технологического ритма;
• - эффективное управление цепями поставок, вызванное необходимостью сокращения товарного запаса;
• - определение реальных потребностей в складах с использованием современных технологий SCM, а также вариантов реконцепции складских мощностей;
• - подготовка решений по сопряжению автоматизированных складских комплексов с автоматизированным производством.

Другие комплексные мероприятия по снижению затрат на логистику разрабатываются индивидуально в зависимости от специфики и преспектив развития бизнеса Заказчика.

Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации следующиее:

• - уменьшение объема поддерживаемых запасов, т.е. за счет ускорения их оборота;
• - рационализация транспортных связей вследствие оптимизации выбора транспортных средств и маршрутов;
• - механизация и автоматизация манипуляционных и складских процессов;
• - совершенствование управления логистическими процессами; это также позволяет снизить издержки как из-за старения запасов, так и из-за исчерпания;
• - применение современных информационных систем, повышающих эффективность управления потоками.

Источники снижения себестоимости представляют собой элементы затраты за счет экономия которых могут быть снижены издержки производства. К основным источникам снижения себестоимости относят:

• - снижения расходов материала, сырья, топлива, энергии;
• - снижение амортизационных отчислений;
• - сокращение заработной платы;
• - снижение административно-управленческих расходов.

Факторы снижения себестоимости:

• 1. Внутрипроизводственные - технико-экономические факторы, на которые предприятие может оказывать воздействие в процессе управления (повышение технического уровня производства, совершенствование организации производства и труда на предприятии, изменение объема производства)
• 2. Внепроизводственные - те факторы, на которые предприятие не может оказать непосредственное влияние (цены на сырье, материалы; ставки налогов и отчисления в бюджет).

Достаточно серьезной проблемой является подготовка кадров в области логистики. Необходимо скорейшее внедрение логистического мышления в практику работы менеджеров высшего и среднего уровня, персонала различных предприятий и т.д. Необходимы интенсивная подготовка кадров по специальности «Логистика», переподготовка и повышение квалификации в этой области персонала среднего и высшего менеджмента.

Применение современных интегрированных технологий, которыми располагают некоторые российские предприятия, позволяют обеспечить феномен снижения затрат в условиях тотальной ограниченности ресурсов. В условиях новых экономических реалий система хозяйственных связей «поставщик-производитель-потребитель» преобразуется в интегрированные логистические цепочки, которые образуют «горизонтальные корпорации» и альянсы. Они снижают расходы на взаимодействие участников цепочки между собой и с конечными потребителями

Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы ЛС, что иллюстрируется рис. 8.3.

Рис. 6

При повышении качества работы ЛС до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается: во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат);

во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

Система оценки логистических издержек нужна лишь менеджерам по логистике, которые берут ее за основу ПР.

Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения - это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие «жира» («тощая» логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить несколько этапов:

• 1. Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.
• 2. Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.
• 3. Начало перехода от старых способов к новым.
• 4. Адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности.
• 5. Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.

При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением, как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС. Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они: не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными;считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Как известно транспортная составляющая в логистической системе любого предприятия занимает центральную позицию, поскольку именно транспорт связывает все звенья логистической системы, повышая тем самым ее устойчивость, гибкость и усиливая единство элементов, входящих в ее состав. На предприятии основную роль в транспортной логистической подсистеме выполняют непосредственно транспортные цеха и подразделения, главной задачей которых является обеспечение слаженного перевозочного процесса.

Именно данные подразделения являются местом возникновения и аккумулирования транспортных логистических затрат. В целом классификация логистических затрат по местам возникновения является одним из наиболее распространенных классификационных признаков, встречающихся у многих авторов. Наряду с данным признаком классификации логистических затрат можно выделить также классификацию по фазам логистического процесса и основным компонентам логистических процессов.

При проведении анализа отечественной и зарубежной литературы, касающейся вопроса изучения транспортных затрат, выявлено относительное единство среди ученых по отношению к трактовке данной экономической категории. Многие авторы сходятся во мнении, что транспортные затраты (издержки) – это затраты на транспортировку продукции от места продажи или закупок до места нахождения покупателей. Транспортные издержки являются дополнительными затратами, связанные с продолжением процесса производства в сфере обращения.

Оптимизация- совершенствование системы для улучшения её эффективности. Под оптимизацией принято понимать выбор из всех возможных вариантов наилучшего. Таким образом, оптимизация транспортных операций подразумевает выбор наиболее эффективного способа осуществления данных операций, выполнение которых принесут наибольший экономический эффект для предприятия. Затрагивая тему оптимизации такой категории издержек, как транспортные, необходимо, прежде всего, изучить их структуру.

В отечественной и зарубежной экономической литературе существует множество различных подходов к отображению состава либо структуры транспортных затрат. Для более четкого понимания состава транспортных логистических затрат предлагается рассмотреть ряд подходов к изучению структуры данного вида затрат.

Ю.М. Едельштейн выделяет в общих затратах на реализацию логистических функций в качестве транспортных издержек – затраты на транспортировку грузов и расходы по страхованию.

Затраты, связанные с транспортировкой, рассматриваются как эксплуатационные расходы транспортных подразделений предприятий или транспортных компаний, занятых перевозками. Сумма этих расходов включает в себя: заработную плату рабочих, занятых выполнением работ; начисления на заработную плату; амортизационные отчисления по зданиям, сооружениям, оборудованию; расходы на ремонт зданий, сооружений, оборудование; расходы на энергию и топливо; расходы на вспомогательные материалы; расходы, связанные с эксплуатацией оборудования; накладные расходы.

Как отмечает Ю.М. Едельштейн, в случае, если предприятие привлекает для перевозки продукции внешние транспортные организации, расходы на транспортировку трансформируются в транспортные тарифы.

Транспортные затраты возникают у предприятий, выполняющих перевозку грузов самостоятельно, тарифы же являются формой расходов за транспортировку у предприятий, нанимающих сторонние организации для оказания транспортных услуг. В общем смысле под транспортными тарифами принято понимать стоимость услуг по перемещению материальных ценностей в пространстве.

В.П. Москвитина предлагает иной подход к рассмотрению транспортных затрат. Транспортные издержки, по мнению автора, характеризуют вид затрат в зависимости от вида логистических операций, в результате выполнения которых и образуются рассматриваемые издержки. Транспортные затраты, в зависимости от логистических операций подразделяются на: затраты на транспорт, затраты на упаковку, затраты на погрузочно-разгрузочные работы, затраты на страховку.

Таким образом, анализируя предложенные подходы к изучению структуры транспортных затрат, предлагаю рассмотреть следующую структуру транспортных издержек, в которой издержки сгруппированы в зависимости от стадии перевозочного процесса (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Структуру транспортных издержек в зависимости от стадии перевозочного процесса.

Оптимизация транспортных расходов предприятия на собственный и наемный автопарк имеет как общие методы, так и некоторые отличия. Одно из отличий – это возможность непосредственного влияния на стоимость доставки (тариф). Если компания использует собственный транспорт, то вопрос оптимизации транспортных расходов полностью в ее ведении и зависит от желания его оптимизировать. Если же компания использует наемный транспорт, то степень влияния на тариф гораздо ниже. В статье мы рассмотрим, как управлять данным процессом.

По нашему опыту 2 из 3 компаний, использующих наемный автопарк имеют завышенные тарифы. И это мало зависит от того, как формируется сам тариф: он может быть самым простым – 1 рабочий день машины составляет Х денег, или рассчитываться по невероятным формулам, которые имеют базовый вариант маршрута (он же минимальная стоимость в день) и массу надбавок по стоимости.

В каждой из этих компаний есть как минимум 15% (!) потенциал по оптимизации транспортных расходов на наемный транспорт, за счет смены модели тарификации.

Разберем пример:

При заключении договора стоимость привлечения авто в день зафиксировали: 35 $/маршрут для всех маршрутов до 120 км плюс по 0,1$ за каждый следующий км.

В таких условиях понятно, что за эталон брали средний.

35$-23.5$=11,5$

Итого мы за каждый такой маршрут переплачиваем
(35$+(180-120)*0,1) — 38$ = 3$

Другими словами, компания платит больше чем получает по-факту. Возникает вопрос: Почему некоторые компании идут на такие условия?

Чтобы проиллюстрировать это давайте представим: подписали договор на поставку топлива, в котором оплата пропорциональна количеству 200 литровых бочек – по 200$ за каждую:

Теперь все просто – 4 бочки х 200$ = 800$

Но согласна ли будет оплачивать эту поставку компания, если точно знает, что внутри

Логично, что нет.

В этом все и дело – компании идут на подобные договора из-за того, что у них нет надежного инструмента контроля.

Понимая это, они строят тарифы так, чтобы иметь простую и прозрачную систему контроля оказанных услуг (4 бочки х 200$ = 800$) и ничего, что переплатим.

Другие компании находят решение в применении автоматизированных инструментов контроля, позволяющих прозрачно и точно видеть все расходы.

Рассмотрим, как это работает с ABM Rinkai TMS:

1. Для расчета затрат на маршрут закладываются те же показатели, которые реально имеет машина. В нашем примере это 20$/день + 0.1$/km
2. Далее система строит оптимальный маршрут и автоматически подводит итоговую сумму транспортных затрат.
3. При выполнении маршрута водитель использует мобильное приложение к ABM Rinkai TMS , получая и навигацию по маршруту и регистрируя фактический трек по данным GPS.
4. Кроме того, этот процесс автоматически отслеживается, как сотрудником нанимающей компании, так и, при необходимости, сотрудником владельца авто.

В результате есть понятная тарификация и эффективный инструмент контроля, который предоставляет абсолютно одинаковую информацию по маршруту (план-факт, своевременность прибытия на точки доставки, продолжительность времени в пути и на точках и т.д.). Такой формат обмена информацией априори исключает 80% трений в отношениях заказчика и исполнителя. Более того сам исполнитель получает бесплатный инструмент контроля работы своих водителей на маршруте.

Выбор тарифной модели всегда остается за заказчиком. Мы только предлагаем инструмент, позволяющий преобразовать в деньги тот потенциал, который есть при фиксированных тарифах на наемный транспорт.

С развитием каналов сбыта, новых направлений деятельности, расширением производства некоторые предприятия приходят к необходимости построения эффективной транспортно-логистической цепи. Одна из задач при этом — эффективно организовать выполнение транспортных функций и оптимально использовать транспортные средства.

Какие возможны подходы и варианты?

Большинство российских предприятий организуют использование различных транспортных средств либо собственными силами, либо по аутсорсингу, либо берут в аренду. Основные модели обеспечения транспортными ресурсами приведены в табл. 1.

Для крупномерного транспорта чаще всего используют аутсорсинг. Такое решение, как правило, экономически целесообразно и предполагает передачу ответственности компании-подрядчику. А легковой транспорт большинство компаний использует традиционно, самостоятельно управляя транспортной функцией. Приобретая крупные парки легковых автомобилей (от 500 единиц) и набирая в штат водителей, руководители компаний отказываются от аутсорсинга по следующим причинам:

• считают аутсорсинг дорогим;
• отсутствие нормальных поставщиков услуг аутсорсинга по управлению парком;
• устраивает сложившееся положение дел;
• политика компании — все реализовывать самостоятельно;
• привычка работать традиционно.

А как на самом деле? Опыт показывает, приобретение автомобильного транспорта в собственность компании увеличивает затратную составляющую, транспорт часто используется с недостаточной загрузкой, что влияет на экономическую эффективность предприятия в целом. Чтобы в этом убедиться, необходимо:

• определить цели формирования парка;
• проанализировать и оценить реальные затраты на его организацию и эксплуатацию;
• определить альтернативные варианты использования ресурсов;
• выбрать оптимальную модель.

Все затраты на выполнение транспортных функций складываются из трудозатрат.

Оцениваем затраты

Рассмотрим затраты на выполнение транспортных функций на примере средней торгово-производственной компании, для которой использование транспорта не является источником дохода.

Суммарный парк компании — 500 единиц, приобретаемых в собственность. Автомобили эксплуатируются в компании четыре года. Ежегодный пробег составляет 30 000 километров. Основная часть автомобилей передана сотрудникам (company car), 20 автомобилей закреплены за топ-менеджерами компании и управляются водителями. Для всех автомобилей компания финансирует затраты на топливо, ремонт, автошины, страхование и техническое обслуживание. Кроме того, для автомобилей топ-менеджеров компенсируются парковочные расходы и мойка. Водители работают в пределах законодательной нормы выработки. Весь учет ведется в соответствии с требованиями законодательства (оформляются путевые листы, осуществляется ежедневный выпуск на линию водителей с предрейсовыми осмотрами).

Выполняемые сотрудниками различных департаментов, задачи и функции, а также деятельность транспортного подразделения связаны с определенными трудозатратами и затратами, представленными в табл. 2 и 3.

Из табл. 2 следует, что основные трудозатраты связаны с обслуживанием парка (39% всего времени) водителями и безопасностью (56%). И основные затраты несет бухгалтерия. При передаче же транспортной функции на аутсорсинг происходит резкое сокращение количества обрабатываемых документов, что позволяет сократить расходы на бухгалтерию в десятки раз и оптимизировать ее деятельность.

Для оценки ФОТ использованы среднерыночные показатели (по данным HH.RU). Затраты на приобретение парка оценивались как разница между стоимостью покупки и продажи, с учетом банковского процента на финансирование покупки. Страхование включает в себя риски ОСАГО, гражданская ответственность, каско и страхование пассажирских мест. В статье «Ремонт и обслуживание» учтены все расходы на плановые и неплановые ремонты, шиномонтаж, а также затраты, связанные с регистрационными действиями, мойкой и уборкой автотранспорта.

Приведенные затраты заставляют задуматься над альтернативными вариантами выполнения транспортной функции.

Возможны варианты

Большинство компаний много внимания уделяет решению административных вопросов, практически не занимаясь анализом использования парка. При выборе аутсорсинга в первую очередь необходимо определиться с целями использования парка — назначение автомобилей/экипажей и выполняемые ими задачи. Кроме того, проанализировать эффективность его использования — КПД, % загрузки (количество отработанного времени водителями, количество дней использования автомобилей в общем количестве часов/дней), стоимость фактической эксплуатации (например, затраты на 1 час использования автомобиля).

Первый шаг на пути такого исследования — проведение аудита коэффициента загрузки парка и водительского состава: проанализировать маршруты, количество реально отработанных часов водителями, пробеги и время простоя автомобилей. На основании полученной информации принимается решение об оптимизации отдельных участков, например:

• замена водителей на услуги такси;
• отказ от корпоративных автомобилей и замена их дополнительной денежной компенсацией сотрудникам;
• передача парка на полный аутсорсинг.

Альтернативный вариант самостоятельной организации деятельности подразделений компании — передача на аутсорсинг некоторых функций, например:

• бухгалтерских услуг, что позволяет достигнуть существенной экономии — оптимизировать работу с документами и высвободить время бухгалтеров, или сократить их штат (табл. 2);
• закупки автомобилей, что сокращает затраты на приобретение, за счет экономии на скидках.

Аутсорсинговая компания агрегирует большее количество услуг в отношении парка, чем любая иная компания — приобретение автомобилей, их ремонт и обслуживание, страхование, шиномонтаж, поставка расходных материалов. При формировании стоимости услуг для клиента она учитывает полученные у поставщиков при покупке автомобилей скидки, позволяющие клиенту экономией от передачи на аутсорсирнг покрыть затраты на услуги аутсорсингового партнера.

Меняем технологию использования парка

Рассмотрим возможные варианты перехода транспортных функций к альтернативным технологиям их организации (табл. 4).

Приведем пример перехода к альтернативным технологиям организации транспортных функций на примере крупной западной компании. Особенность таких компаний в России — большое количество экспатов.

Перед административным менеджером организации была поставлена задача сокращения транспортных расходов. Процесс оптимизации начали с работы экипажей, обслуживавших компанию. Перед началом проекта (2008—2009 гг.) в компании работало 17 водителей. Четверо из них — персональные водители топ-менеджеров, остальные 13 водителей были закреплены за различными департаментами. Управление деятельностью водителей осуществляли менеджеры и сотрудники департаментов.

Администратор разделил задачу оптимизации работы водителей на две части: водителей, закрепленных за департаментами, и персональных водителей.

Как оптимизировали работу водителей департаментов

Приняли решение централизовать управление офисными водителями, передав функции их координации от департаментов одному выделенному сотруднику. Централизация позволила вести точный учет поездок и простоев, распределять поездки между водителями. Появились показатели загрузки водительского состава. Анализ загрузки водителей показал неутешительные результаты: КПД оказался от 5 до 35%. Иными словами, более 2/3 рабочего времени 13 водителей сидели без дела. Дополнительно проанализировали все статьи затрат по участку: автомобили и их обслуживание, расходные материалы, администрирование.

Затем стали обдумывать альтернативные варианты (табл. 5).

Первое решение — замена собственного транспорта на аутсорсинг автомобилей с водителем на постоянной основе с сохранением прежнего режима обслуживания.

Второе решение — использование курьерской службы для доставки документов и услуг такси для поездок сотрудников.

Согласно расчетам, максимальная экономия достигается за счет отказа от водителей и переход к курьерскому и такси-обслуживанию. Этот вариант и выбрали.

Как оптимизировали работу персональных водителей

При оценке работы персональных водителей учли такие факторы, как высокая потребность экспатов в обслуживании водителями, высокие риски в связи с переработкой водителей, сложно прогнозируемый рабочий график экспатов (командировки, приезды гостей, личные поездки). Рассмотрели варианты полного транспортного аутсорсинга, перехода к такси и передачи на аутсорсинг только водительского состава с сохранением участка автомобилей и их обслуживания компанией. Для принятия решения оценили каждый вариант по трем критериям (табл. 6). Оптимальным оказался вариант передачи водительского состава на аутсорсинг транспортной компании, обеспечивающей работу основного водительского состава и подменных водителей для покрытия переработок.

Результаты

В результате первого этапа оптимизации:

• снизили затраты в обслуживании офисными водителями на 86%;
• снизили затраты в обслуживании персональными водителями на 17%;
• уменьшили риски в переработках персональных водителей;
• достигли высокой гибкости в обслуживании персональными водителями.

Кроме того, существенно снизили нагрузку на вовлеченных сотрудников. В настоящее время компания решает задачу оптимизации корпоративного парка, выделяемого персоналу для личного использования в Москве и регионах.

Изменив технологию использования парка, можно весьма существенно сократить затраты компании. Не меняя технологию обслуживания конечных пользователей за счет снижения косвенных затрат (в основном, ФОТ персонала вовлекаемых подразделений), затраты на транспорт можно сократить почти на 30%. А пересмотрев технологию обслуживания — до 86%, например, за счет отказа от собственных ресурсов.

Модели обеспечения транспортными ресурсами (по типам ТС и способам приобретения) (таблица 1)

Трудозатраты подразделений компании на реализацию функций транспортного обеспечения, в часах в год (таблица 2)

* Административный персонал.

** Плюс выработка водительского состава при нормальном учете рабочего времени и отсутствии переработок.

Затраты транспортного подразделения (таблица 3)

Модели перехода транспортных функций на аутсорсинг (таблица 4)

Сравнительный анализ решений (таблица 5)

Обоснование выбора модели обслуживания топ-менеджеров (таблица 6)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основополагающие преобразования и роль в бизнесе логистики в России. Современная ситуация в управлении цепями поставок, особенности использования зарубежного опыта. Основные тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок.

реферат , добавлен 14.08.2011


Логистические системы и их элементы. Место транспортной логистики в логистической цепи поставок. Организационные принципы и основные функции транспортировки груза. Единообразие коммерческо-правового и документационного обеспечения транспортной логистики.

контрольная работа , добавлен 17.09.2009


Сущность и задачи логистической деятельности. Основные проблемы развития логистики в России. Формирование рынка логистических услуг, пути совершенствования управления цепями поставок. Приоритетные направления государственной транспортной политики.

реферат , добавлен 08.01.2014


Цепочка поставок для одного продукта. Предназначение и функции логистики, ее современное определение и место в бизнесе. Логистический цикл доставки груза. Пример результатов оптимизации расходов на логистику. Основные составляющие логистических систем.

презентация , добавлен 31.10.2016


Основы логистической системы в сфере оптовой и розничной торговли. Интеграционные процессы в логистике и их эффективность. Взаимодействие маркетинга и логистики в оптово-посреднической деятельности. Организация логистики на предприятии ООО СП "Лидер".

курсовая работа , добавлен 21.10.2011


Взаимозависимость показателей функционирования предприятий и базовых элементов управления цепями поставок. Подход к планированию логистики. Основные источники излишних логистических затрат. Этапы и обоснование планирования и проектирования поставок.

курс лекций , добавлен 22.01.2016


Сущность и содержание оптимизации логистических процессов, методик их оценки. Особенности складской логистики в системе. Анализ системы управления логистикой и эффективности функционирования логистических процессов. Внедрение механизма аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 28.03.2014


Элементы логистики, ее задачи, функции и классификация видов. Особенности сбытовой логистики. Взаимодействие функциональных подсистем логистики в ОАО "Зверохозяйство Мелковское", экспресс-диагностика ее системы. Модель управления процессом товародвижения.

курсовая работа , добавлен 15.05.2012